Una rivoluzione che parte da lontano - di Ammiraglio Giuseppe De Giorgi
La rivoluzione che ho portato nella Marina nasce da lontano da quando ero tenente di vascello in una nave con 30 uomini di equipaggio. Avevo solo 27 anni. Fu lì che iniziai ad applicare il management by objectives. Fino a quel momento fare una trattativa con i subalterni o discutere con i capireparto era considerato un taboo. Stabilivamo una tempistica per pitturare ad esempio la fiancata di una nave. Il caporeparto mi diceva se era fattibile oppure no. Una volta concordato l'obiettivo finale se il reparto portava a casa il risultato e terminava il lavoro nei tempi la settimana successiva avrebbe avuto il premio di un pomeriggio libero senza ulteriore lavoro, mentre gli altri reparti continuavano con la consueta routine. In caso contrario invece solito orario e lavoro aggiuntivo. Un'altra novità da me introdotta era quella dell'assenza di un controllo stringente da parte mia. Il mio predecessore era solito controllare tutto, anche se i marescialli andavano a fare la spesa in orario di lavoro. Il mio approccio invece era totalmente diverso: i reparti dovevano agire nella massima libertà a patto che raggiungessero gli obiettivi stabiliti. Feci acquistare inoltre una serie di mezzi moderni e ben presto la nave diventò un gioiello, la felicità a bordo aumentò ed il personale sembrava quello di uno yacht: divisa perfetta, sostegno reciproco, squadra di pallavolo, feste dell'equipaggio. Un'esperienza che poi ho sempre cercato di ripetere crescendo di grado, con la cosiddetta rivoluzione logistica, la sottomissione cioè della funzione logistica alla funzione combattimento.
L'organizzazione per funzioni aveva dominato per decine di anni le grandi organizzazioni pubbliche e l'ambiente militare non era stata un'eccezione. In un contesto dove non c'è ricompensa economica basata sui risultati si creano chiese parallele: quella logistica, operativa, amministrativa, ecc. Il mio concetto è totalmente diverso, è quello del cosiddetto empowerment warrior. Bisogna dare alla parte combattente non solo l'operatività (marinai, equipaggi) ma anche lo strumento e la responsabilità per assicurare la sua prontezza al combattimento, si fa cioè scendere verso il basso un momento di sintesi che di solito l'organizzazione per funzione pone al vertice della forza armata in cui troviamo il capo della forza armata, il capo della logistica, il capo operazioni ecc.. I capi Logistico ed operativo di solito sono in competizione tra loro ed all'interno della funzione logistica non c'è la soddisfazione del risultato conseguito. Se io ad esempio sono un addetto alla riparazione di un motore ed il mio mestiere è quello e non navigare tendo ad essere poco partecipe del risultato complessivo. Un po' come l'operaio di un'officina con la differenza che quest'ultimo riceve comunque ricompense economiche in base al risultato. Se invece metto in condizione ogni reparto di lavorare al meglio attraverso mezzi e contratti ogni reparto andrà al massimo.
Ammiraglio